A decisão mais segura sobre inteligência artificial costuma parecer óbvia: pegar os processos que já funcionam e turbinar com IA por cima. É também, na visão de João Paulo Batistella, a decisão que mais expõe uma empresa a perder relevância nos próximos anos — não porque a ferramenta falhe, mas porque adaptar o legado resolve o problema errado.
O raciocínio por trás da pressa em “colocar IA em tudo” é compreensível: a estrutura já existe, os processos já rodam, o time já conhece o negócio — por que não aproveitar? O problema é que essa estrutura foi desenhada para operar sem IA. Ela carrega hierarquias pensadas para aprovação humana lenta, sistemas que não conversam entre si, e — o mais crítico — processos que só existem como conhecimento tácito na cabeça de quem trabalha ali há anos, nunca documentados o suficiente para um “funcionário” novo, mesmo que esse funcionário seja um modelo, aprender a executá-los.
As duas rotas de implementação de IA
Praticamente toda empresa que decide investir em IA escolhe, sem sempre perceber que está escolhendo, entre duas rotas bem diferentes.
Rota 1 — mapear o processo existente e delegar a um agente de IA. É a mais comum, porque parece a mais barata: pega-se o fluxo de atendimento, de crédito, de triagem que já existe, documenta-se o suficiente para treinar ou instruir um agente, e substitui-se etapas humanas por etapas automatizadas. O limite dessa rota é estrutural, não técnico — se o processo nunca foi formalizado em dado (ficou só na experiência de quem faz), não existe base nenhuma para a IA atuar sobre ele. E mesmo quando o processo está documentado, ele carrega os vieses e as ineficiências da estrutura que o gerou.
Rota 2 — criar uma operação nova, sem legado, desenhada para IA desde o primeiro dia. Em vez de adaptar a estrutura existente, a empresa cria uma unidade própria — time, processos, sistemas — servindo uma fatia pequena e controlada do negócio (uma linha de produto, uma região, uma faixa de clientes), com permissão explícita para crescer com base no próprio mérito, medida pelos mesmos indicadores da operação tradicional. É a rota que João Paulo Batistella mais defende, precisamente porque ataca o problema de raiz: uma estrutura pensada para IA desde a fundação não precisa desaprender nada.
O padrão já existe fora da IA
Esse modelo de operação paralela não é uma invenção teórica — é o mesmo padrão que grandes bancos já usaram para responder à ameaça de concorrentes digital-first, antes mesmo da onda atual de IA. O Bradesco não tentou transformar sua rede de agências inteira num banco digital: criou o next, uma operação separada, com produto, marca, time e tecnologia próprios, competindo pelo mesmo cliente que o banco tradicional também disputa. O ABN AMRO seguiu lógica parecida com o New10, voltado a crédito para pequenas empresas. Nenhum dos dois é plenamente “AI-first” — nasceram como resposta ao digital, não à IA generativa —, mas o mecanismo estrutural é idêntico ao que o momento atual exige: em vez de convencer a estrutura antiga a se transformar, monta-se uma estrutura nova, que só precisa provar que funciona melhor.
A diferença entre esses casos e uma unidade genuinamente AI-first é o ponto de partida: ali, o modelo de operação foi desenhado em torno do digital como canal; hoje, o desenho parte de perguntar o que muda quando a empresa tem, pela primeira vez, o equivalente a um quadro de especialistas disponível sob demanda — não “como automatizo o que já faço”, mas “o que eu peço para esse recurso fazer, que antes eu nem cogitava por não ter gente ou tempo suficiente”.
Adaptar o legado pode ser tática. Nunca é a estratégia definitiva
Isso não torna a Rota 1 inútil. Mapear processos e automatizar com IA pode ser o passo tático necessário para começar — gerar caixa, aprender o que a tecnologia consegue fazer, ganhar tempo. O erro é tratar esse passo tático como destino final. Enquanto uma empresa otimiza o processo antigo, uma versão sem esse processo — uma startup nova, ou a própria unidade paralela de um concorrente — está sendo construída do zero, sem o peso de nenhum sistema legado, para competir exatamente pelo mesmo cliente. A pergunta que decide o jogo não é “conseguimos automatizar o que já fazemos”, é “existe, nesse momento, alguém construindo uma versão da nossa empresa sem o nosso legado — e essa versão vai ser nossa ou de outro?”.
Em setores com estrutura física pesada, o modelo é gradual — não inexistente
A ressalva importa: não dá para fazer “spin-off de uma fábrica”. Em indústria, infraestrutura ou qualquer operação com ativo físico pesado, a lógica da unidade paralela não se aplica da mesma forma — não existe uma linha de produção nova que nasce do zero da noite para o dia. Mas mesmo nesses setores, criar uma estrutura apartada (um time, um projeto, uma célula com autonomia real de decisão e orçamento próprio) para operar de forma diferente da matriz cria a mesma competição interna saudável, só que em ritmo mais gradual. O princípio não muda; o cronograma, sim.
Como começar sem apostar a empresa inteira
A objeção mais comum a esse modelo é o risco: criar uma operação paralela soa como apostar a empresa inteira numa aposta não testada. Não precisa ser. O desenho que reduz esse risco tem três elementos:
1. Comece pequeno de propósito. Uma fatia controlada do negócio — 1% da base de clientes, uma única linha de produto, uma região — limita o risco reputacional e operacional enquanto a nova estrutura ainda está aprendendo.
2. Meça pelos mesmos indicadores da operação tradicional. Se a unidade paralela não é comparada honestamente com o que já existe — mesmo critério de custo, receita, satisfação —, ninguém sabe se ela está funcionando melhor ou só parece mais moderna.
3. Dê permissão explícita para crescer por mérito. O ponto que mais falha na prática: a unidade paralela prova que funciona melhor, e a organização, por instinto de sobrevivência, trava seu crescimento para proteger a estrutura antiga. Sem uma decisão consciente do conselho de que a unidade nova pode crescer até superar a original, o experimento fica permanentemente pequeno — o que na prática é o mesmo que nunca ter tentado.
A pergunta que toda liderança deveria estar fazendo não é se vai existir uma versão da própria empresa sem o peso do legado atual. Essa versão vai existir de qualquer forma — dentro da própria empresa, como uma unidade nova com permissão para crescer, ou fora dela, como a startup que nasce sem nenhum dos dois problemas que mais atrasam quem já está estabelecido.
Acompanhe a Eleva Tecnologia para mais análises sobre tecnologia aplicada a negócios: siga @ElevaTechno no X, @elevatechnologies no Instagram ou a Eleva Technologies no LinkedIn, ou conheça o grupo em elevatec.net/sobre.
