Todo comitê de aprovação tem aquele processo que trata a escolha da ferramenta de gestão de tarefas com o mesmo rigor de uma fusão. A intuição por trás disso parece boa — cautela nunca pareceu um defeito. Na prática, é o contrário: tratar toda decisão como se pudesse quebrar a empresa é o que quebra a velocidade da empresa. E a lentidão nas decisões erradas custa tanto quanto a pressa nas certas — só que ninguém mede esse custo, porque ele nunca aparece como uma perda no relatório do trimestre.
O erro raramente é falta de critério — é o critério errado. A maioria das empresas separa decisão “grande” de decisão “pequena” pelo valor em reais ou pelo nível hierárquico de quem assina. Nenhum dos dois mede o que de fato importa: o quão fácil é desfazer a decisão se ela se mostrar errada.
Duas decisões, o mesmo ritual de seis semanas
Imagine uma empresa de porte médio em que toda decisão acima de um valor simbólico passa pelo mesmo comitê: formulário preenchido, três assinaturas, uma reunião mensal de aprovação. Em um mesmo trimestre, esse comitê analisa duas propostas. A primeira é da diretora de marketing: testar uma nova versão da página inicial do site por duas semanas, revertendo se a conversão não melhorar — decisão que, tecnicamente, qualquer desenvolvedor desfaz num deploy. A segunda é da diretoria de operações: assinar um contrato de cinco anos para um novo centro de distribuição, com multa rescisória alta e maquinário sob medida instalado no primeiro mês.
As duas entram na mesma fila, recebem o mesmo formulário, esperam a mesma reunião mensal. A página inicial só vai ao ar seis semanas depois de proposta — tempo em que a empresa continuou convertendo pior do que poderia. O contrato do centro de distribuição, por sua vez, é aprovado na mesma reunião em quinze minutos, porque a essa altura todo mundo já está cansado de decisões demoradas e o documento “parece” bem preparado. A decisão barata e reversível levou seis semanas. A decisão cara e irreversível levou quinze minutos. O comitê não estava sendo rigoroso — estava sendo aleatório, só que com aparência de processo.
Risco aparente não é risco real
É essa a distinção que falta na maioria dos processos de decisão. Risco aparente é o quanto uma decisão incomoda no momento em que é tomada — se envolve dinheiro visível, se pode ser criticada em público, se sai da rotina. Risco real é o custo de estar errado enquanto a decisão continua em vigor, multiplicado pela dificuldade de revertê-la. Os dois raramente coincidem. Testar uma página nova parece arriscado porque é visível e novo — mas é barato de desfazer. Assinar um contrato plurianual parece seguro porque é rotina de um departamento experiente — mas é caro e lento de desfazer se a premissa por trás dele mudar.
Como argumenta João Paulo Batistella, executivo de inovação e ex-CEO da EISA, a maior barreira para decidir rápido raramente é técnica — é política: um comitê uniforme, que trata toda decisão do mesmo jeito, protege quem assina, porque diluir a decisão entre várias assinaturas dilui também a responsabilidade se ela der errado. O problema é que essa proteção tem preço, e quem paga é a empresa inteira, em velocidade perdida justamente nas decisões que nunca deveriam ter entrado na fila do comitê.
O teste de duas perguntas antes de marcar a reunião
Antes de decidir quanto rigor uma decisão merece, duas perguntas bastam. Primeiro: se essa decisão se mostrar errada, dá para desfazê-la amanhã a um custo baixo? Segundo: enquanto ela estiver em vigor e errada — mesmo que por pouco tempo, até ser revertida — o prejuízo é tolerável? Se a resposta às duas for sim, a decisão é reversível na prática, não só na teoria: pode ser tomada por uma pessoa só, hoje, sem comitê. Se qualquer uma das respostas for não — não dá pra desfazer, ou o prejuízo enquanto errada é alto demais — aí sim vale reunir gente, pedir dado, gastar as seis semanas.
Vale a ressalva: esse teste não é licença para decidir tudo no impulso. Ele existe justamente para liberar tempo e atenção da liderança para as poucas decisões que realmente fecham uma porta — reservando a análise cara para onde ela paga, em vez de espalhá-la igualmente sobre tudo que cruza uma mesa de aprovação.
Antes da próxima reunião de aprovação, faça essa pergunta em voz alta: essa decisão fecha uma porta, ou só abre uma janela que dá para fechar de novo amanhã? Se abre janela, decida sozinho, hoje. Se fecha porta, é exatamente aí que vale gastar o comitê inteiro — não em tudo o que chega até ele por hábito.
Controle real sobre risco nunca veio do número de assinaturas que um formulário exige. Vem de saber, antes de abrir a pauta, qual das duas portas está diante de você.
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